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2016年10月1日土曜日

ミッション・ステートメント (再掲) [mission-statement]

去年のはじめに書いた,自分自身の信条・理念を表明したミッション・ステートメント.

本来,最も大事なものはダイナミックに変わるはずであり,それを「配偶者,家族,金,仕事,所有物,娯楽,友人・敵,宗教,自己…」などと,一意に決めることはできません.このミッション・ステートメントは,その時・場面・状況において,私にとって何が大事なのかを判断する羅針盤です.

今一度これを噛み締めようと思い,ここに再掲します.

私は,自分の理念に基いて集団から抜け出し,明確な優先順位と人生哲学を持って自分と向き合う為に,以下のミッション・ステートメントを定義する.ここに述べることは,私が何者か,どのような人間になりたいのか,何を信じているのか,本当にやりたいことは何か,何を目指し,どのような貢献・功績を成し遂げたいのか,内面の根底にある価値観,方向性,優先順位は何か,である.

これを原則とし,私の人生の中心に置く.この原則は,私の安定 (心の拠り所),指針 (意思決定の基準),知恵 (目の前の事象をどうとらえて,原則を適用するか),力 (選択と決断,及び誘惑を克服する意志) の源である.


私は父親である.
私は,私の子供達の話をよく聞き,常に彼等の理解者である.私は,私の子供達を愛で包み,彼等に私が人生で学んだことを伝え,彼等を大人に育てあげる.私は,子供達が父親としか得られない経験を彼等と共有し,彼等の笑い声を世界で一番聞く耳を持つ.私は,私の子供達には近づきすぎず,でも彼等が手を伸ばせばいつも届く所にいる.私は,子供達がいろいろな体験ができる環境を整備し,彼等が好きなものを見つけたら徹底的にサポートするし,飽きて違うことをやりたくなったら,それも応援する.私は私の子供達のヒーローである.ヒーローは守るためにそこにいる.

私は息子である.
子供が悔いのない人生を送ることが,親にとっての一番の幸せだと信じ,私は自分が正しいと思う道を歩む.例えそれが親の願いや希望に背くものであっても.

私は友人である.
私の友人は,私を写す鏡であり,私もまた彼等にとって,彼等を写す鏡である.

私は技術者である.
私はテクノロジーの力,インターネットの力を信じている.私は,時間を操作して,取り出せる,四次元ポケットを創る.私は人のライフスタイルを変えるもの,普通の人をニートにするもの,そして人を幸せにするものを創る.私は1を2にすることよりも,0を1にすることにこだわる.私は私が創るものと,そのプロセスを愛している.

私は上司である.
私は私の部下を愛している.

私は部下である.
私は私の上司を顧客ととらえている.顧客が望むものを提供するのがプロであり,多くの場合,顧客に何を望むか聞かずともそれをする必要がある.顧客は,自分が望むものを認識していない場合さえある.

私はアーティストである.
私は自分にしかできない表現ができた時に,それを誇りに思う.

私は,明るく楽しい人である.
私は人を笑わせることが好きである.私と接することで,一緒にいる人が明るく楽しい気分になったら嬉しい.また私自身も明るく楽しい人が好きであり,そのような人達と出会う機会を逃さない.私にとっての麻薬は,そのような人達との会話であり,決して酒や煙草ではない.

私は冒険家であり,ファイターであり,粘り強い生存者である.
私は未だ見ぬものに勇気をもって積極的に挑戦し,例え打ちのめされてもまた立ち上がる.「ちょうど良いタイミング」なんてものは,嘘である.物事を決めるタイミングには,「たった今」か「永久に後」の2つしかない.最も恐れていることこそ,最もする必要があると考える.


人生はわくわくするものだと信じる.
迷ったら,わくわくする方を選ぶ.

人生はシンプルなものだと信じる.
迷ったら,シンプルな方に倒していく.

私は,ミニマリズムを追及する.

人生は自由なものだと信じる.
十代の若者が学校や教師に対して訴える自由ではなく,大人になってからの自由とは,誠実に生きることである.迷ったら,人として誠実かどうかを自らに問う.

人生は刺激的なものだと信じる.
但し,外部からの刺激は虚無だと理解している.

私は音楽の力を信じる.
この先いかなる困難に直面しようとも,きっと音楽が救ってくれる.

私は自分でコントロールでき,影響を与えられるものにフォーカスする.過去,未来を含めて,自分がコントロールできないことに時間を費やさない.他者の課題は切り捨て,自分の課題に他者を介入させない.


私は自分を信じ,受け入れる.
私は自立し,主体的に自分の人生を選択する.
私は他者を信頼し,常に感謝の気持ちを持ち,常に同じ目線で接する.
私は他者に貢献するが,他者の評価は気にしない.


私は,generous に振舞う.Generosity とは,金に対する気前の良さだけではなく,時間などを含めたコスト,及び心の寛大さをも指す言葉である.

私は謙虚に振舞う.承認欲求を否定する.自分を大きく見せる為の一切の努力を放棄する.

私は,タイムマネージメント,目標設定,一貫性,キャリアプラン,マルチタスクは,全て無意味だと考える.これらを全て放棄する.原則に従い,目の前にあることに集中して取り組む.

私は,自分に関係ない,重要ではない,緊急ではない情報は,全て無視する.

私のモチベーションは,自律,熟達,意義の3つを根拠とする.
その先にあるものは,没頭である.


私は,他人に言いたいことを言う.それが悪いことでも必要なことであれば言うが,特に賛辞の言葉は惜しまない.

私は良いものを選んで,ゆっくり食べる.満腹になるまで食べない.本質的なエネルギーは,節制から生まれると理解している.

私はツール・サービスを駆使するが,決してそれらには使われない.

私は金で買えるものに,本質的な価値はないと考える.モノを買うだけでなく,モノを買う準備をすることすら無駄だと悟っている.物質的なものより,精神的な成長を求める.物欲に駆られることがあれば,一度時間と距離を置く.但し,質の高い時間を買う時は,金を惜しまない.


毎日,知性を磨くことに時間を費やす.知性と肉体は繋がっているからである.

毎日,肉体を磨くことに時間を費やす.肉体と知性は繋がっているからである.


私は,常にクオリティよりもスピードを優先し,決して完璧主義者にはならない.細部が気になってきた時は,「いい加減はいい (良い) 加減」とおまじないを唱えて,そこでストップする.


全ての物体に存在意義がある.
周囲から与えられた価値観はまやかしである.
肉体と精神と宇宙は直結している.
旅は私の心を解放する.
音楽は私の魂を解放する.
水の流れは私に平穏をもたらす.


私は以上の原則に耳を傾け,常識にとらわれず,論理より直感を信じる.
モノゴトの結論というものは,直感から導かれ,論理でそれを後付けする.決してその逆であってはならない.


2016年4月11日月曜日

デキる人は,雑用を手際良くこなすし,時間を必ず守る [memo]

仕事のことなので詳しくは書けませんが,今週はちょっとしたイベントがあってバタバタしています.もちろんクオリティは求められるのですが,雑用とか裏方の側面も求められる内容です.

以前,こんなことを書いたのを思い出しました.

仕事ができる人間というのは,雑用も手際良くこなすし,雑用を気軽に頼める雰囲気を出している.

「俺にこんな仕事は見合わない」なんてお高くとまってる奴に限って,雑用の1つも満足にこなせない.

Peace Pipe: めんどくさい仕事は全部俺のところに持ってこい [memo]

これを書いた当時と今では,働いている会社は違いますが,基本的にどこでも同じことが言えます.5年前のこのエントリーにつけ足すなら,輝いている人間は,時間や納期において,絶対的な信頼感があるということです.

自分自身に今一度言い聞かせる為に,ここに綴っておきました.
Be your own role model.


2015年9月3日木曜日

「スピード感がある組織」って,何のスピードが速いって,それは意思決定のスピードだと思う [management]

意思決定とは判断である.いくつかの選択肢からの選択である.

(中略)

意思決定についての文献のほとんどが,まず事実を探せという.だが,成果をあげる者は事実からはスタートできないことを知っている.誰もが自分の意見からスタートする.しかし,意見は未検証の仮説にすぎず,したがって現実に検証されなければならない.そもそも何が事実であるかを確定するには,有意性の基準,特に評価の基準についての決定が必要である.これが成果をあげる決定の要であり,通常最も判断の分かれるところである.

したがって成果をあげる決定は,決定についての文献の多くが説いているような事実についての合意からスタートすることはない.正しい決定は,共通の理解と,対立する意見,競合する選択肢をめぐる検討から生まれる.

最初に事実を把握することはできない.有意性の基準がなければ事実というものがありえない.事象そのものは事実ではない.

物理においては物の味は事実ではない.またかなり最近まで物の色も事実ではなかった.これに対し,料理においては味は格段に重要な事実である.絵画においては色が意味をもつ.物理,料理,絵画はそれぞれ異なるものを意味ありとする.したがって,それぞれ異なるものを事実とする.

(中略)

したがって,現実に照らして意見を検証するための唯一の厳格な方法は,まず初めに意見があること,またそうでなければならないことを明確に認識することである.こうした認識があって初めて,意思決定においても科学においても,唯一の起点として仮説からスタートしていることを忘れずにすむ.われわれは仮説をどう扱うかを知っている.論ずべきものではなく検証すべきものである.こうしてわれわれはどの仮説が有効であって真剣な検討に値し,どの仮説が検証によって排除されるかを知る.

したがってまず初めに,意見をもつことを奨励しなければならない.そして意見を表明した後,事実による検証を求めなければならない.「仮説の有効性を検証するには何を知らなければならないか,意見が有効であるには事実はどうあるべきか」を問う必要がある.

同時に,探すべきもの,調べるべきもの,検証すべきものが何であるかを徹底的に考え明らかにする習慣を身につけなければならない.そして意見を表明する者に対しては,それによっていかなる事実が予想されるか,いかなる事実を探すべきかを明らかにする責任を負うよう求めなければならない.

おそらくここにおいて決定的に重要な問いが「有意性の基準はなにか」である.この問いへの答えから,検討中の意思決定に必要な評価速的の基準が得られる.成果をあげる正しい決定がいかに行われたかを分析すれば,きわめて多くの思考と労力が評価測定の基準を得ることに投じられていることを知る.

成果をあげる決定を行うには,それまでの評価測定の基準は正しくないものとみなさなければならない.そうでなければ,そもそも決定の必要はなく,簡単な調整で十分なはずである.昨日の決定は昨日の評価測定の基準を反映している.新しい決定が必要になったということは,それまでの評価測定の基準がもはや意味を失ったことを意味する.

評価測定のための基準を見出す最善の方法は,すでに述べたように,自ら出かけ,現実からフィードバックを得ることである.つまるところこれは,決定前のフィードバックである.

(中略)

判断を行うためにはいくつかの選択肢が必要である.1つの案しかなく,それにイエス,ノーをいうだけでは判断とはいえない.いくつかの選択肢があって初めて,何が問題であるかについて正しい洞察を得られる.したがって決定によって成果をあげるには,評価測定の基準についてもいくつかの選択肢が必要である.それらの中から最も適切な基準を選び出さなければならない.

(中略)

成果をあげるエグゼクティブが,教科書のいうような意見の一致を無視して意見の不一致を生み出すのはこのためである.

(中略)

最後に,意思決定は本当に必要かを自問する必要がある.何も決定しないという代替案が常に存在する.意思決定は外科手術である.システムに対する干渉でありショックのリスクを伴う.よい外科医が不要な手術を行わないように,不要な決定を行ってはならない.

(中略)

とうとうここで,決定には判断と同じくらい勇気が必要であることが明らかになる.

(中略)

ここで絶対にしてはならないことがある.もう1度調べようとの声に負けることである.それは臆病者の手である.臆病者は勇者が一度死ぬところを,1000回死ぬ.「もう1度調べよう」という誘惑に対しては,「もう1度調べれば,何か新しいことが出てくると信ずべき理由はあるか」を問わなければならない.もし答えがノーであれば再度調べようとしてはならない.自らの決断力のなさのために有能な人たちの時間を無駄にすべきではない.

-- ピーター・F・ドラッカー / 経営者の条件 第7章 「成果をあげる意思決定とは」より


4478300747経営者の条件
ピーター・F・ドラッカー


2015年3月30日月曜日

Harvard Business Review - A Culture of Candor / 風通しのよい組織を作る [memo]

会社で受けた研修の中で紹介された,ハーバード・ビジネス・レビューの "A Culture of Candor" という,いわゆる「信頼学」についてのアーティクル.

「コミュニケーションの透明性を高める」とか「風通しのよい組織を作る」という言葉は,耳障りは良いが,なぜそうするべきか,どのようにそれを実現するかについて,体系的にまとめられている.

興味深かったのは,きれいごとや道徳的観点から「信頼を高めよ」と言っているのではなく,ネット社会の今日において秘密を守り抜くことは困難であり,「目的」ではなく成功と成長の「手段」として,信頼が語られていることです.また,概念的な話だけではなく,実際の事例やケーススタディも交えられています.

A Culture of Candor - HBR
A Culture of Candor (PDF 直リンク)

いろいろ大事なことが書いてあると感じたので,以下に内容を要約します.

・情報を隠し,都合の悪いことを言わないのは,人間の自然な性質
 ・リーダーは透明性を支持し,組織で育まなければならない
・信頼のメカニズムを知ることは,自己の判断能力を高める
・情報は,権力を誇示するためのアイテムではない
・ネット時代の今日に,透明性は避けられない
 ・自ら築かなければ,(情報漏洩などの) 苦い経験を通して強制的に築かされるだけ

・「透明性」の定義
 ・情報が組織内で自由に流通し,
 ・マネージャーと社員の間で共有され,
 ・外部のステークホルダーにも届く,という状態

・「透明性」に問題が生じる3つのパターン
 ・リーダーが話を聞かない,もしくは部下が話をしない
 ・反対のしかたが分からない (その風土がない,またはルールがない)
 ・会社のトップが閉鎖的

・ではどうすればいいか
→ 組織に透明性を築くには,まず自身が実践しロールモデルになること
 ・真実を語る
 ・権威に対して率直に話せる環境を作る
 ・反対意見を述べた人を報いる
 ・言いにくい話の伝え方を学ぶ
 ・情報が偏らないように,多面的な情報源を持つ
 ・失敗を認める
 ・組織のアーキテクチャとして,透明性を組込む
 ・情報を解放する (情報のデフォルトは守秘ではなくオープンとする)


2015年2月27日金曜日

監督ではなく,球団オーナーとしてのマネージメント - やったことがあってもなくても教えられる [management]

このブログの9年ほど前のエントリー (もうそんなにここで書いてるのか…) で,マネージメントに対する考えを示したことがあります.

それは,マネージャーは,プレーヤーとしての資質を持っていなければならない (実際にプレイングマネージャーになるという意味ではない) というものでした.野球界には「名選手,名監督にあらず」という言葉があり,それは実社会でもそのまま当てはまります.但し,その逆は真ではない.つまり,「名監督は名選手でなければいけない」と主張しました.自分が体験していないことを選手 (部下) に伝えることはできないし,自分でできもしない輩に正しく見積もることはできない,と.

心構えとして,この「名選手であること」は,今でも私にとって重要な概念です.

ただ今言えるのは,当時それを書いた時は,私に球団オーナーの視点は無かったということです.

監督であれば,名選手であるべきです.選手を教える為に,自身で技術を分かっている必要があるでしょう.しかし球団オーナーに求められるのは,「強いチーム」だけではありません.集客からグッズの販売売上,マスコットキャラクターの人気確立やファン感謝イベントまで,様々なもののトータルな成功が求められるのです.

球団オーナーは,様々な領域,多くは専門外の領域においてまで,様々な人種を束ね,結果を出す必要があります.

いくつかの領域では本当にエキスパートであり,いくつかの領域では短期間に自らエキスパートになり,いくつかの領域ではエキスパートの「ふり」ができ,いくつかの領域では,何も分からなくても他の領域の知識や経験を的確に応用でき,いくつかの領域では勘で運営しながらも結果を残し,いくつかの領域では大胆にリスクを取り,いくつかの領域では勝負を避けとことん安全な方に倒し,いくつかの領域ではデリゲーションを行い,いくつかの領域では外から最適な人材を採用し…など,領域ごとに対応内容を変え,さらにそれぞれの優先度をダイナミックに判断していく.

「やったことがあってもなくても教えられる」というハイレベルな視点の必要性.それが,監督しか見えていなかった当時と,球団オーナーまで意識できるようなった今との違いでしょうか.

ちなみに,スティーブン・R・コヴィーは,「7つの習慣」 の中で,「どの山に登るかを決める (ビジョンを示し,ゴールを定義する) のがリーダーシップであり,山を効率的にうまく登れるようにするのがマネジメント」「リーダーシップなきマネジメントは,『沈みゆくタイタニック号の甲板に椅子をきちんと並べるようなもの』」と説いています.どの領域であっても,優れたマネージャーである以前に優れたリーダーであるべき,ということは言えるのかもしれません.


2015年2月5日木曜日

仕事をする上で意識するべき3つのキーワード - Repeatable, Sustainable, Exportable [memo]

仕事をする上で,常に意識をしているキーワードが3つあります.Repeatable, Sustainable, Exportable です.



[Repeatable]

その仕事 (仕事自体,あるいは仕事のやり方,あるいは残そうとしている結果) は,自分にとっても他人にとっても,繰り返し可能か?

一度しかできないことなら,それはまぐれと言う.同じことができるようにしろ.次はもっとうまくできるようにしろ.流れの下流の結果ではなく,流れの上流の作用を意識しろ.仕組みを作れ.テンプレートを残せ.ドキュメントを書け.自分以外の人間でもできるようにして,組織をスケールさせろ.

少なくとも,手順は全て記録しろ.記録したら,それを様々な角度でレビューして,2回目に役立てろ.3回目は自動化してしまえ.逆に言えば,それを習慣にできるなら,1回目はエレガントにやらなくてもいい.1回目は効率性よりスピードを追求しろ.


[Sustainable]

その仕事 (仕事自体,あるいは仕事のやり方,あるいは残そうとしている結果) には,持続性があるか?

もし残業や徹夜を重ねてやり遂げた仕事であれば,それに持続性はない.もし嫌なことを我慢し続けてやり遂げた仕事であれば,それに持続性はない.仕事以外に大切なことがある.それらを犠牲にしてはならない.平日であっても,大切な人と過ごす時間,精神と肉体を磨く時間を,持たなくてはいけない.その時間は仕事の質も高めてくれる.

「一生懸命やった」と自負できる仕事は,自己満足である.コンスタントかつコンシステントに,一生懸命やるのか? できるのか? コンスタントかつコンシステントに,おもしろがって仕事をした方がいい.そうできる仕事がいい.朝,仕事に出る為に家で靴を履く瞬間に,胸の高まりが少しでもなければ,根本的に何かを変える必要がある.


[Exportable]

その仕事 (仕事自体,あるいは仕事のやり方,あるいは残そうとしている結果) には,応用性があるか?

1つのことをやったら,それが他のプロダクトライン,マーケット,リージョンに,応用できないか考えろ.というか,できるように最初から組み立てろ.その為に常に big picture を意識し,専門外の分野でも最低限の知識を貪欲に吸収しろ.

「Exportable かどうか」は,仕事だけではなく,自分自身のキャリアにも当てはまる.今の職場,会社だけでしか通用しない人間になるな.



備忘録でした.


2015年1月3日土曜日

ミッション・ステートメント 20150103 [mission-statement]

あけましておめでとうございます.

新年ということで,決意でも新たに…とか考えていたところ,こんな言葉が目に留まりました.それは,私の心に響くものでした.

人間が変わる方法は3つしかない.

1番目は時間配分を変える.
2番目は住む場所を変える.
3番目はつきあう人を変える.
この3つの要素でしか人間は変わらない.

最も無意味なのは「決意を新たにする」ことだ.



そしてつい先日,読書メモを公開した 7つの習慣 の中で,自身の信条・理念を表明した「ミッション・ステートメント」を書く,という内容を思い出しました.

著者のスティーブン・R・コヴィーは,「配偶者,家族,金,仕事,所有物,娯楽,友人・敵,宗教,自己…」などといったものを,最も大事なものとして人生の中心に置くのは,脆弱であると提唱しています.大切なものは時や場面によってダイナミックに変わるはずであり,一意に決めるものではない.代わりに「原則」を人生の中心に置くということです.

確かに考えてみれば,「本を月に10冊読もう」とか「残業は毎月○○時間におさえよう」みたいなことは,目的ではなく,あくまで手段ですよね.何を目指して本を10冊読むのか? 仕事がすごく大事な時なら残業が必要かもしれないし,家庭を優先するべき時もあるでしょう.それを適切に判断する為に,自身の信条・理念を明文化するのです.

というわけで,決意を新たにするのではなく,具体的に私のミッション・ステートメントを書いてみました.


人は皆,自分のレンズを通して世界を見ています.このブログは,私のレンズを通して見た世界を公開する場所だと思っています.それで読者の方が,「とある他人のレンズを通した世界」に触れることによって,なにかを感じて頂けたら幸せです.

ですので多少,恥ずかしい気もしますが,私のミッション・ステートメントを以下に掲載します.本来は時間をかけて熟考するべきものだと思うので,これはあくまで最初のバージョンということで.これから,リバイズの度にここに掲載していきます.

まあこれは,完全に自分自身に対するメッセージなので,適当にスルーして下さい.

私は,自分の理念に基いて集団から抜け出し,明確な優先順位と人生哲学を持って自分と向き合う為に,以下のミッション・ステートメントを定義する.ここに述べることは,私が何者か,どのような人間になりたいのか,何を信じているのか,本当にやりたいことは何か,何を目指し,どのような貢献・功績を成し遂げたいのか,内面の根底にある価値観,方向性,優先順位は何か,である.

これを原則とし,私の人生の中心に置く.この原則は,私の安定 (心の拠り所),指針 (意思決定の基準),知恵 (目の前の事象をどうとらえて,原則を適用するか),力 (選択と決断,及び誘惑を克服する意志) の源である.


私は父親である.
私は,私の子供達の話をよく聞き,常に彼等の理解者である.私は,私の子供達を愛で包み,彼等に私が人生で学んだことを伝え,彼等を大人に育てあげる.私は,子供達が父親としか得られない経験を彼等と共有し,彼等の笑い声を世界で一番聞く耳を持つ.私は,私の子供達には近づきすぎず,でも彼等が手を伸ばせばいつも届く所にいる.私は,子供達がいろいろな体験ができる環境を整備し,彼等が好きなものを見つけたら徹底的にサポートするし,飽きて違うことをやりたくなったら,それも応援する.私は私の子供達のヒーローである.ヒーローは守るためにそこにいる.

私は息子である.
子供が悔いのない人生を送ることが,親にとっての一番の幸せだと信じ,私は自分が正しいと思う道を歩む.例えそれが親の願いや希望に背くものであっても.

私は友人である.
私の友人は,私を写す鏡であり,私もまた彼等にとって,彼等を写す鏡である.

私は技術者である.
私はテクノロジーの力,インターネットの力を信じている.私は,時間を操作して,取り出せる,四次元ポケットを創る.私は人のライフスタイルを変えるもの,普通の人をニートにするもの,そして人を幸せにするものを創る.私は1を2にすることよりも,0を1にすることにこだわる.私は私が創るものと,そのプロセスを愛している.

私は上司である.
私は私の部下を愛している.

私は部下である.
私は私の上司を顧客ととらえている.顧客が望むものを提供するのがプロであり,多くの場合,顧客に何を望むか聞かずともそれをする必要がある.顧客は,自分が望むものを認識していない場合さえある.

私はアーティストである.
私は自分にしかできない表現ができた時に,それを誇りに思う.

私は,明るく楽しい人である.
私は人を笑わせることが好きである.私と接することで,一緒にいる人が明るく楽しい気分になったら嬉しい.また私自身も明るく楽しい人が好きであり,そのような人達と出会う機会を逃さない.私にとっての麻薬は,そのような人達との会話であり,決して酒や煙草ではない.

私は冒険家であり,ファイターであり,粘り強い生存者である.
私は未だ見ぬものに勇気をもって積極的に挑戦し,例え打ちのめされてもまた立ち上がる.「ちょうど良いタイミング」なんてものは,嘘である.物事を決めるタイミングには,「たった今」か「永久に後」の2つしかない.最も恐れていることこそ,最もする必要があると考える.


人生はわくわくするものだと信じる.
迷ったら,わくわくする方を選ぶ.

人生はシンプルなものだと信じる.
迷ったら,シンプルな方に倒していく.

私は,ミニマリズムを追及する.

人生は自由なものだと信じる.
十代の若者が学校や教師に対して訴える自由ではなく,大人になってからの自由とは,誠実に生きることである.迷ったら,人として誠実かどうかを自らに問う.

人生は刺激的なものだと信じる.
但し,外部からの刺激は虚無だと理解している.

私は音楽の力を信じる.
この先いかなる困難に直面しようとも,きっと音楽が救ってくれる.

私は自分でコントロールでき,影響を与えられるものにフォーカスする.過去,未来を含めて,自分がコントロールできないことに時間を費やさない.他者の課題は切り捨て,自分の課題に他者を介入させない.


私は自分を信じ,受け入れる.
私は自立し,主体的に自分の人生を選択する.
私は他者を信頼し,常に感謝の気持ちを持ち,常に同じ目線で接する.
私は他者に貢献するが,他者の評価は気にしない.


私は,generous に振舞う.Generosity とは,金に対する気前の良さだけではなく,時間などを含めたコスト,及び心の寛大さをも指す言葉である.

私は謙虚に振舞う.承認欲求を否定する.自分を大きく見せる為の一切の努力を放棄する.

私は,タイムマネージメント,目標設定,一貫性,キャリアプラン,マルチタスクは,全て無意味だと考える.これらを全て放棄する.原則に従い,目の前にあることに集中して取り組む.

私は,自分に関係ない,重要ではない,緊急ではない情報は,全て無視する.

私のモチベーションは,自律,熟達,意義の3つを根拠とする.
その先にあるものは,没頭である.


私は,他人に言いたいことを言う.それが悪いことでも必要なことであれば言うが,特に賛辞の言葉は惜しまない.

私は良いものを選んで,ゆっくり食べる.満腹になるまで食べない.本質的なエネルギーは,節制から生まれると理解している.

私はツール・サービスを駆使するが,決してそれらには使われない.

私は金で買えるものに,本質的な価値はないと考える.モノを買うだけでなく,モノを買う準備をすることすら無駄だと悟っている.物質的なものより,精神的な成長を求める.物欲に駆られることがあれば,一度時間と距離を置く.但し,質の高い時間を買う時は,金を惜しまない.


毎日,知性を磨くことに時間を費やす.知性と肉体は繋がっているからである.

毎日,肉体を磨くことに時間を費やす.肉体と知性は繋がっているからである.


私は,常にクオリティよりもスピードを優先し,決して完璧主義者にはならない.細部が気になってきた時は,「いい加減はいい (良い) 加減」とおまじないを唱えて,そこでストップする.


全ての物体に存在意義がある.
周囲から与えられた価値観はまやかしである.
肉体と精神と宇宙は直結している.
旅は私の心を解放する.
音楽は私の魂を解放する.
水の流れは私に平穏をもたらす.


私は以上の原則に耳を傾け,常識にとらわれず,論理より直感を信じる.
モノゴトの結論というものは,直感から導かれ,論理でそれを後付けする.決してその逆であってはならない.


2014年11月29日土曜日

トップが宴会場で探す2人の人材 [memo]

1.他人を喜ばすために自分をさらけ出せる人材
2.目立たず裏でしっかり段取りをとっている進行役


http://toshied.tumblr.com/post/103330802699/2-1


2014年11月16日日曜日

「仕事を任されたらどうするか」8箇条 [memo]

1. 納期を確認せよ。
2. 成果を合意せよ。
3. 仕事を分割せよ。
4. 難しい仕事から取り掛かれ。
5. 行き詰まったら、「即、相談」せよ。
6. 説明責任を果たせ。
7. 自分でゼロから考えるな。前例を探せ。
8. 人への依頼は早めにし、1から7を守らせよ。


http://toshied.tumblr.com/post/102739911529/8-1


2014年4月26日土曜日

やる気は何から生まれるか / Autonomy, Mastery, Purpose - Daniel Pink [memo]



リーダーとしてチームを率いる時の考え方,自身のキャリアとモチベーション…といった枠を越えて,教育や子供に対する接し方にまで通ずる概念かと思います.

詳しくは上のビデオ,あるいは日本語字幕付きのこちらの TED プレゼンを.




以下要約.

- モチベーションの源にはいろいろある
 - 物質的なもの以外にも「褒められる」「認めてもらう」などもあるだろう
 - 当然「金 (給料)」もその1つだし,それを1番に挙げる人も多いかもしれない

- 実は金 (成果報酬) が効果を発揮する場面は限定的
 - ルールや目的が明確な単純作業や機械的作業
  (工場におけるルーチンワークとか)

- クリエイティブな仕事,頭を使う作業においては,金で釣るのは逆効果
 - 報酬は,視野と可能性を狭める
 - 金 (給料) は,(生活面などが) 心配にならない程度にあれば良い
 - 金 (給料) が関心の中心にあるなら,あなたは本当にその仕事を愛しているだろうか?

- ではモチベーションはどこから来るか?
 - 内発的動機
 - Autonomy, Mastery, Purpose (自律性・熟達・意義)

- 意欲を引き出すには自主性を尊重するほうが効果的
 - 「やりたい」と思えることをやろう

- Autonomy, Mastery, Purpose (自律性・熟達・意義)
 - 人生の舵を自分でとる
  (やりたいからやる,たのしいからやる,重要だからやる)
 - 価値ある技術を磨き続ける
 - 自分より大きな何かのためになる

- これは慣行ではなく科学的事実
 - 20世紀的な報酬が機能する場面は,驚くほど限定的
 - 成功報酬は創造性を潰す
 - アメとムチではなく,内発的な動機がいい仕事に繋がる

4062144492モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか
ダニエル・ピンク 大前 研一
講談社 2010-07-07


4837956661ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代
ダニエル・ピンク 大前 研一
三笠書房 2006-05-08



2013年3月24日日曜日

Leadership Principles - Amazon が定義するリーダーシップ [memo]

Google,Apple,Facebook と合わせて "Big 4" と呼ばれ,テクノロジー業界を牽引する4大企業の1つとされている,Amazon.

Amazon に対して,「オンライン・ショッピングサイト」ぐらいの認識しかない方もいるかもしれませんが,クラウド側に確固たるプラットフォームを持ち (ここは Google と Amazon の2大巨頭),ハードウェア製品を持ちながら,それはコンテンツを売る道具として位置づけている為に,ほぼ利益なしの安値でバラまくことができ (これは Apple や,Samsung をはじめとする家電メーカーには真似できないビジネスモデル),圧倒的なユーザー数を持つ (Big 4 は全て圧倒的なユーザー数を持つが,Amazon は物販販売を通してユーザーの趣味や生活習慣を把握しており,アメリカでやっているように,プライムメンバーにオンラインビデオをタダで供給するといった戦略も取れる) と,これだけピースが揃っているのは恐怖すら覚えます.

実際 Amazon は,「コンテンツを通して人々のライフスタイルに変革をもたらす」という文脈においては,一番いいポジションにいると言って良いでしょう.Amazon のロゴは "Amazon" という文字の A から Z のところまで矢印がひかれてスマイルになっていますが,それが示す通り,最初から最後まで Amazon がカバーするような世界が築かれるかもしれません.


今回はそんな Amazon の社訓を紹介したいと思います.テクノロジー業界に限らず,どの分野においてもなにかしらのヒントを与えるのではないでしょうか.

Amazon には「社員は全員リーダーであれ」という考えがあり,そのリーダー像に求める要素を14の行動指針として定義しています.私が特に共感を覚えるのは以下の3つ.


【Invent and Simplify】

Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify. They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “ not invented here". As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.

リーダーはチームにイノベーション (革新) とインベンション (創造) を求め、常にシンプルな方法を模索します。リーダーは状況の変化に注意を払い、あらゆるところから新しいアイデアを探しだします。それは、自分たちが生み出したものだけには限りません。私たちは新しいアイディアを実行する上で、長期間にわたり外部に誤解されうることも受け入れます。


そう,シンプルなんです.良いものは大抵シンプルなんですよ.

優れたデザインは,足し算ではなく引き算です.機能を増やすことは技術があればできるけど,機能を減らすには哲学がいるんです.

例えそれが受け入れられなくても,だからと言って相談しながらみんなの意見を取り入れてしまうと,最小公倍数で仕様が決まって行き,詰め込み過ぎのブクブク太った果てしなくつまらないモノが出来上がります.

"Minimalism isn't just an esthetic choice, it's the key to freedom" という言葉がありますが,これはモノ作りに限らず,人生における真理ではないでしょうか.


【Bias for Action】

Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk taking.

ビジネスではスピードが重要です。多くの決定や行動はやり直すこともできるため、分析や検討を過剰に行う必要はありません。計算されたリスクをとることも大切です。


スピードはクオリティに勝る.1時間かけて100点を取る人よりも,10分で60点を取れる人になりたい.そう頭では理解しているつもりでも,体現するのはなかなか難しいものです.

そんな中,企業理念として,「多くの決定や行動はやり直すこともできる」と言い切ってしまうところが清々しいではありませんか.確かに,取り返しがつかない決断なんてものは,思っているほど多くないのかもしれません.むしろ,例え間違っていたとしても前に進むことで,分かることがあるはずです.グズは完璧主義者なのです.

同様の概念で先人たちが残した,

"DONE is better than perfect"

"ENDING is better than PENDING"

「Picker ではなく Chooser になること.Maximize ではなく Satisfy を心掛けること」

「慎重すぎる人がこわがる損失のなかに『機会損失』が含まれてないのが不思議」

…といった言葉にも共感します.


【Dive Deep】

Leaders operate at all levels, stay connected to the details and audit frequently. No task is beneath them.

リーダーはすべてのレベルの業務に関与し、常に詳細を把握して頻繁に現状を監査します。リーダーが関心を持つに値しない業務はありません。


これは自戒を込めて挙げました.

ポジションが上になればなるほど,細かいところに目が行き届かなくなり,現場に任せがちになる傾向があります.

もちろん業務範囲・責任範囲が広くなるにつれ,その全ての詳細を把握することは難しくなり,何かしらの線引きは必要ではあります.

しかしその引いた線は,可能な限り自ら詳細を把握するというマインドのもとに,重要性や緊急性のトレードオフを考慮して引いたギリギリの線なのか,それとも無関心,人任せ,希薄な現場意識などから自動的に引かれた線なのか.

自信を持って前者と言えない時は,"Dive Deep!" と心の中で唱えることにします.


Amazon Leadership Principles (原文)
Amazon Leadership Principles (和訳)


2012年12月6日木曜日

YOU WILL FAIL - Colin Powell / Cloudforce Japan #cloudforce [seminar]

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Salesfoce.com が主催する国内最大規模のクラウドコンピューティングイベント,Cloudforce Japan に行ってきました.
Cloudforce Japan

おもしろそうなセッションがいくつもあったのも興味深かったのですが,私としてはとにかくこの目で Salesfoce.com の創業者,マーク・ベニオフを見ておきたかった.

そして個人的には,マーク・ベニオフは,日本で言えば盛田昭夫や本田宗一郎に匹敵する起業家であると捉えています.

Peace Pipe: クラウド誕生 - セールスフォース・ドットコム物語 / それと,理想的なモノづくり企業が保有すべき要素 [book]


ベニオフの登壇は2回.午前の基調講演,そして午後の「イノベーションとグローバルリーダー,これからの成長に向けて」と題された対談イベントです.

この午後のイベントは,マーク・ベニオフ,トヨタ自動車社長の豊田章男氏,元米国務長官のコリン・パウエルという豪華なメンバーの対談でした.この中でパウエルが発した言葉がとても印象に残っています.

ベニオフの,「日本でアントレプレナーシップを促進するには,何が大事だろうか?」という質問に対して,豊田氏は

何を目的にやるのか,というビジョンを持つこと.

同時に,それを支えるまわりの仕組みも重要.例えばアメリカにはアイデアに対して金銭的に支援する仕組み (ベンチャー・キャピタルやクラウド・ファンディングなど) がある.

さらに,(アメリカにあって日本に無いこととして),一度失敗しても,やり直しができる風土.

と答えます.これらは一般的にもよく言われていることですよね.

それに対するパウエルの言葉.

The question is not "is it OK to fail" because YOU WILL FAIL.

(失敗してもいいか…という問題ではないんだ.なぜなら必ず失敗するからだ)


つまりチャレンジをし続ければ,いつかは必ず失敗する.安全領域に留まっていては大きなことはできないし,失敗を伴わない成功など無い,と断言したのです.

日本語でも,私が好きなフレーズの1つに,「転んだ人を笑うな.彼は歩こうとしたのだ」というものがありますが,どこか相通ずるものがありますね.

その上でパウエルは,

Don't spend time on a failure.
Fix it and move on.

(失敗してもくよくよせずに,そこから学ぶことを学んだら,前に進むべきだ)

と言います.

失敗はデフォルトで存在するもの,ぐらいの開き直りと覚悟があれば,失敗を恐れる必要はないのかもしれません.

パウエルと言えば,無能な (正確には,大統領としては無能だが,優秀なブレーンを集めてコントロールすることには長けていた) ブッシュのブレーンとして,ライスやチェイニーと並んで実質的にアメリカという国を動かしていた人物.その言葉には重みと説得力がありました.今日,会場で頂いたこの本,じっくり読んでみたいと思います.

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せっかくなので,朝のベニオフの基調講演も要約しておくと,

マイクロソフトとインテルによる独占の終焉

→ ソーシャル革命が来た

→ タッチ革命 (キーボードやマウスで PC を使うのではなく,指先でモバイル機器を使う時代) が来た

→ ローカル革命が来た (モバイル機器が主流になったことにより,GPS などによる位置情報が貴重な情報になった)

→ クラウド革命が来る (やっと何年も前から言ってきた,クラウドの革命が起きる土壌が揃った)

→ さらに次にやって来るのは顧客革命だ! (顧客・パートナー・社員・製品サービスが繋がる世界がやってくる)

…みたいな話でした.

話の内容よりも,ベニオフの卓越したプレゼン技術と,喋り方に圧倒されてしまいました.「まぁ落ち着けよ...」と言いたくなるぐらい,身体の中からエネルギーと情熱が飛び散るような喋り方.

さっそく今日の講演が YouTube にあがっていましたが,特に途中で,ステージから降りて観客席を徘徊した挙句,カメラの前で喋り倒すところは圧巻…を通りこして笑ってしまいそう.っていうかそんなやり方見たことないよ.広い会場なので大きなモニターがいくつもあったのですが,そのモニター全てで前のめり気味のベニオフと目が合う状態で,本人は観客席でまくしたてているという…(下のビデオの20分40秒あたりから.そのポイントからリンクしています).




今日のツイートを以下に転載しておきますね.雰囲気ぐらいは分かってもらえるかな.



2012年8月26日日曜日

クラウド誕生 - セールスフォース・ドットコム物語 / それと,理想的なモノづくり企業が保有すべき要素 [book]

クラウド誕生 セールスフォース・ドットコム物語―

「クラウド」という言葉が一人歩きし,バズワードとなって久しい昨今,クラウドを語らせたら最も説得力がある人の本を読んでみました.

著者は,Salesfoce.com の創業者であるマーク・ベニオフ.
クラウドコンピューティングというと Google や Amazon のような企業を思い浮かべ,Salesfoce.com については名前すら聞いたことが無いという人もいるでしょうが,この企業はクラウドコンピューティング業界ではじめて10億ドルの売上を記録し,460億ドル規模の市場を作り上げたリーダーであり,Forbes に言わせれば 世界一革新的な企業 です.

そして個人的には,マーク・ベニオフは,日本で言えば盛田昭夫や本田宗一郎に匹敵する起業家であると捉えています.いやそんな例えが古くさいのであれば,トニー・シェイと並んで,徹底的な顧客満足と啓発的な会社作りにこだわり,それを成功させた起業家と言えるでしょう.


「クラウド誕生」という本書のタイトルは誤解を与えるかもしれませんが,本書はクラウドの解説を試みるものではなく,そんなベニオフが Salesforce.com という破壊的イノベーション企業をどのように立ち上げ,どのように成長させてきたかを綴ったものです.

- 起業戦略
- マーケティング戦略
- イベント戦略
- セールス戦略
- テクノロジー戦略
- 社会貢献活動戦略
- グローバル戦略
- 財務戦略
- リーダーシップ戦略

というパートに分け,合計111のアドバイスを解説しています.それら1つ1つは2-4ページ程度と読みやすく,小手先のテクニックではない普遍的な哲学であり,彼の理念とそれを具体化した戦術が紐解かれています.

前エントリーで「線引き」についてこんなことを書きましたが,

妥協するところは絶妙に妥協し,譲らないところは1歩も譲らずに引いた線は,直線ではなく,ぐにゃぐにゃした線のはずです.直線なら素人が引いても10回に1回は成功するかもしれないが,ぐにゃぐにゃした線は当てずっぽうでは引けないのです.

Peace Pipe: 「グローバル」って言いたいだけだろ…? [memo]

まさに本書は,ベニオフが引いてきたぐにゃぐにゃした線の軌跡の記録です.特に,技術者であれば「テクノロジー戦略」には共感できるはずだし,上っ面の「グローバル」という言葉を唱える人には「グローバル戦略」を読んで頂きたい.


…さて,会社で働くとは,どういうことでしょうか.

仕事以外に大切なことが沢山ある? それはまったくその通り.
趣味に生きるから仕事は楽で適当に済ませられるものがいい? それも1つの考え方でしょう.

でもせっかく人生の大きな部分を占めるものであるなら,仕事もおもしろい方がいい.なにか,働く喜びを感じられた方がいい.

給料が高い ことでも知られる Salesforce.com ですが,本書でベニオフは「当社が,価格を武器にサービスを販売しているのではないように,報酬を武器にひとを惹きつけているわけではない.もっと持続性のある,他社には真似のできない何かを売りにしているのだ」と明言しています.

あなたは,給料以外に,仕事に何を求めますか?
私の場合は,こんなものを求めています.これらは私が考える,モノづくりを行う企業・組織が保持すべき要素の7箇条です.

- 年齢ではなく,実力による評価
- 顧客に対する,透明性とコミットメント
- ユーザー体験に変革をもたらすことへの,こだわりと情熱
- 人と同じことを是とせず,創造性を促進する,オープンな環境
- 意思決定,ローンチ,変化に対する順応,という3点におけるスピード
- 優秀かつ才能ある人材から成る,瞬発力があり,粘り強く,生産性が高いチーム
- 指示や命令ではなく,メンタリングによる人材育成・人材指導

本書を読む限り,ベニオフのビジョンを実装した Salesfoce.com という企業は,どうやらこれらを兼ね備えているように伺えます.


余談ついでに,バズワードとなった「クラウド」という言葉について,あるエピソードを紹介しましょう.元々は凄腕プログラマー,その後エンジニアとは別の人生を歩んでいる,という友人がいます.その彼がこんなことを言ったことがあります.

もう技術から遠ざかっちゃってて全然分からないんだけどさ,最近「クラウド」って流行ってるじゃない?

あれって,要は API と何が違うの?


一瞬とんでもなく的外れな発言のように思いましたが,次の瞬間ハッとしました.このギークは本質を見抜いていた…少なくとも実体が曖昧なまま「クラウド クラウド」言う輩とは違い,誰も言わなかった具体的な言葉に置き換えてきたのです.事実,本書でベニオフも「クラウド」という言葉については,つきつめて要約すると「クライアント・サーバーモデル」ぐらいのことしか言っていません.


…えっと,後半はいろいろ脱線しましたが,本書は経営者や組織のリーダーはもちろん,テクノロジー業界に携わっているかどうかは関係なく,全てのアントレプレナーシップを持つ人に勧めたいガイドブックです.

当時の一般的なプログラマーは,大がかりで堅牢なコードが美しいと考える傾向があった.私たちは違った.複雑なコードはやがて膨れ上がり,スピードが落ちる.なので,できるだけコードの無駄を削ぎ落とし,最低限に留めようとした.このようなアーキテクチャだと,後に拡張したときでも,問題の切り分けが簡単になる.

-- Marc Benioff / 本書「テクノロジー戦略」アドバイス53「強固な基盤となる試作品に長期的に投資しよう」より


新規顧客を獲得する第一歩として,その顧客の海外支店に狙いを定めるのは大変に有効だ.

-- Marc Benioff / 本書「グローバル戦略」アドバイス87「地域を一括りに考えないこと」より


あらゆる業界のひとたち (特にテクノロジー業界がそうだが) が,1年間でできることを過大評価し,10年間でできることを過小評価している.

(中略)

目の前の機会を逃してはならない.想像し,発明し,破壊し,善を成そう.これまでとは違ったやり方で自分のアイデアを追及するには,熱意が必要だし,理不尽になる必要もある.それに,少しおかしいと思われるぐらいでなければならない.しかし,そのことには価値があるし,そこに投資すればするほど,人生はより大きなものとなる.あらゆる人々の成功を考えれば,必ず報われる.そのことは私が約束する.

-- Marc Benioff / 本書「最終アドバイス」アドバイス111「すべてのひとを成功させよう」より


4478012482クラウド誕生 セールスフォース・ドットコム物語


2012年3月18日日曜日

有給を潰したり無駄な残業をすることは,恥ずかしくてカッコ悪い [memo]

年度末まであと2週間となったので,以前 Google+ に書いたことですが,こちらにも転載しておこうかな.

長い休みを取ると,ごちゃごちゃうるさいこと言う輩がいますよね.
しかもそんな人に限って有給を潰している,さらに「長い時間働くこと = たくさん働くこと」「休みを潰してまで会社の為に働いてる自分はエラい」という大きな勘違いをしている場合が多い.

そんな輩に一言言っとくか.


有給という認められた権利すら満足に使いこなせない人が,その人のモノサシで他人の休みをとやかく言う資格は一切ありません.

むしろそのメンタリティーこそが,間違ったプロセス,業務上のボトルネック,無駄なミーティングといった,本質的な問題の顕在化を妨げているんです.

どちらが会社にとって悪なのか,今一度よく考えた方がいいと思います.


もちろん仕事を放ったらかして休むのは論外.
仕事ができるのは当たり前.
その上で,有給を潰したり無駄な残業をすることは,恥ずかしくてカッコ悪い,ということです.




●おまけ(メンバーの休暇について)

1)メンバーが休みたいと言ったら全てノータイムでOKする。
2)ちゃんと考えられる人は、ちゃんと時期などを考えてるから問題ない。
3)ちゃんと考えられない人は、いつ休まれてもとくに困らない。
4)休みたい人を無理矢理引き止めてもいいことがない。


https://plus.google.com/111617911388903609906/posts/RSJ6z783VCa


2011年7月25日月曜日

めんどくさい仕事は全部俺のところに持ってこい [memo]

今日まわりを見渡してみて気付いたこと.

仕事ができる人間というのは,雑用も手際良くこなすし,雑用を気軽に頼める雰囲気を出している.

「俺にこんな仕事は見合わない」なんてお高くとまってる奴に限って,雑用の1つも満足にこなせない.


2010年1月4日月曜日

キャリアに対する考え方が変わった日 [memo]

いつか書こうと思っていた話ですが,年も明けて今となっては去年の話なので,そろそろ書いてもいいかな.


私は,転職する気がある・ないに関わらず,自分の市場価値を確認する為に,1年に1度は就職面接を受けるようにしています.自分の会社でしか通用しない人間になっていないか,外ではどんな技術が必要とされているのか,他社では今と同じぐらい,あるいはそれ以上稼げるのか…そういったことを常に認識しておく為です.

2009年のその日も,ある人の勧めで,ある会社を受けました.

英語の試験,プログラミングの試験,4人の技術者の面接などをクリアして,最終試験は社長面接でした.比較的小さなその会社は,社長自ら最終選考を行っていたのです.

その社長は,業界ではちょっとした有名人で,多くの尊敬を集める,いわゆる「ビジョナリー」と言われる方でした.実際に会ってみて,それは噂以上だと断言できます.

ものの15分ほど話して,彼は私という人間を見抜いたようです.

彼は,私という人間を認め,彼の会社で私は活躍するだろうと言ってくれました.彼の会社が探しているような人材だとも言ってくれました (リップサービスじゃないことを願いますが…).

その上で彼は,私自身のキャリアを考えて,「あなたは転職するべきではない.今の会社に残る方がいい.だからあなたは採れない」と言いました.

「僕は時々矛盾するんだ」と言いつつ,自分の会社の新しい戦力の可能性よりも,フラッと面接にやってきた私のキャリアを一番に考えてくれたのです.


曰く,

「あなたが今辞めたらエンジニアとして辞めることになる.それは4年前でもできたでしょう? どうせ辞めるなら,マネージャーになってから辞めなさい」

「優秀な人ほど会社に残る.今いる会社のカルチャーをもっと吸収するべきだ」

「今の会社から学べることがまだ山ほどある」

「人員削減などがあって困っているなら採用するが,あなたはちっとも困ってないじゃないか」

「ウチに来てもいいけど,あなた自身がアンハッピーになるよ.あなたはスポイルされると思うよ」

…みたいなことでした.


私が,「優秀な人ほど会社に残るなんて聞いたことない (一般的にはデキる人ほど早期退職すると言われる).それに,特定の企業文化がコビりついた人間なんて融通がきかず使いものにならないのでは?」と反論すると,「会社の看板がないと仕事ができない人はそうかもしれないが,どこでも通用する自信があるなら,これ以上ないぐらい今の企業文化を吸収するべきだ」と切り返されました.

私が心から信念を持って話す内容と,前日に考えたような内容は瞬時に見破り,後者については,「そんなマーケティングが使うような言葉は聞きたくない.2-3年先の目先の話ではなく,10年・20年先を見据えた話をしてくれないか?」と一蹴されました.

心を開いた後は正直に,「ぶっちゃけ,自分の市場価値を確認する為に定期的に転職活動をしているんです」と言うと,彼は苦笑しながら,「それでリクルーティングマーケットの動向は分かるかもしれないが,例え今の報酬の2倍支払う企業が見つかっても,あなたの価値が急に2倍になるわけじゃない.あなたの価値は,あなたのタイトルで決まるんです」と言われました.

そして,「あなたは今の会社が嫌だからここへ来たんですよ? 自分では気付いていないかもしれないが,どこか嫌なんですよ.でもそれは木を見て森を見ずというもの.嫌なことは山ほどありますよ.目先の嫌なことなんて気にしちゃいけない.そんな小さな嫌なことを乗り越える過程こそ,後々の財産になるんです」とも話してくれました.


結局,就職面接っぽい話をしたのは最初の15分ぐらい.
最初の15分で「あなたは採れない」と言われ,残りの45分は,私が彼のこれまでのキャリアや考え方を質問したり,彼が私に今の会社で働く上でのアドバイスや心構えを話してくれたりといった時間でした.


…就職面接を受けにいって,メンタリングを受けるなんて,一体誰に想像できよう?


彼が話してくれた中で,特に印象に残っている言葉です.

私は明るい人が好きですよ.
几帳面じゃないほうがいい.

優等生は出世しない.

ちょっと隙があるぐらいの,とことん明るい人がいいですよ.

自分には実力があると信じましょう.
そんな星の下に生まれてきたと,信じるんです.


その日のうちに,このブログの URL をそえて,お礼のメールを書きました.もし読んでくれているなら,この場を借りて,改めてお礼を言います.


さあ,明日は2010年の仕事始め.
今年から新しい組織で,新しい仕事をはじめます.

まあ当分,今の会社で一生懸命がんばりますよ.


2009年7月29日水曜日

危機意識が高い社員のモチベーションは低いか [memo]

たまたま目にとまった記事です.

宋文洲のメルマガの読者広場: 社員のモチベーションは上げるな

はっきりいってこの世の中はやる気のない人がいて、初めて成り立つものです。

--中略--

そんなことを知りながらまじめな顔をして「社員のモチベーションを上げる努力をします」と言い張るマネージャーは無責任の極まりです。

--中略--

世間にはまともな顔をして「部下のモチベーションを上げる」と言い張るマネージャーやコンサルタント業者がいますが、その彼らが大したモチベーションの持ち主ではないことは一目瞭然です。


個人的には,そもそも「モチベーションを上げる」という概念自体が少し変な話だと思います.

不景気の昨今,派遣切りなんていう話はよく聞かれますが,日本の正社員は法律でガッチリと守られているのが現状です.


危機意識が,低い (もしくは無い) んだと思います.


要らなくなったら容赦なく解雇されるという状況であれば,常に自分の市場価値を意識するでしょう.

やる気がないということは,会社がつまらない…でもだからと言って (転職などの方法で) 環境を変えるだけのエネルギー,もしくは実力が無いと,そういうことなのかもしれません.

少なくともプロ意識があれば,やる気がなくてもアウトプットは出すように心掛けると思います.長い時間働くからエラいんじゃないんです.結果を出すからエラいんです.

ただ,人間はマシーンではないので,やる気には波があって当然だろうし,プライベートの悩みが仕事に影響を与えても,それは当たり前のことだと捉えておきたいものです.

私が社会人になる時に,ある人がこんな話をしてくれました.「学校はお金を払って行く所.あなたの為にいろいろなアレンジがされているし,教授もあなたのことを考えてくれる.会社はお金を貰いに行くところ.たとえどれだけ大変でつまらなかったとしても,それがデフォルトだと思って自分で何とかするんだよ」と.

モチベーションなんていう甘っちょろい概念よりも,プロ意識と危機意識.
…と,自戒を込めつつ...


まあ,ただ,肩の力を抜いてやりましょう.
1度や2度大失敗したところで,別に世界が終わるわけではないしね.


2008年2月23日土曜日

体力? 気力? そんなものは当たり前 [memo]

HDD レコーダーに録りっぱなしになっていた古い番組を,見るわけでもなくだらだら流していたら,楽天の野村監督のこんな言葉が耳に入ってきた.

体力とか気力とか,そんなものを問題にしなきゃいけないようなプロ野球選手はやめろってんですよ.

そんなものは当たり前なんですよ.

やる気がおきない? ほなもうさいならー
そんなものにはつき合ってられない.

知力の分野1点に絞るのがプロの世界なんですよ.

-- 野村 克也 (2008/1/7 カンブリア宮殿スペシャル「勝てる組織の作り方!」より)


野球に限った話ではないだろうな.
いや,むしろ企業にこそ当てはまるかもしれない.

「開発の最後は体力と気力だ!」なんて,聞いたことはありませんか?


2007年11月9日金曜日

プロは結果で会話する [memo]

最近こんなエントリーが続いていますが,異国の地で働いていると,普段の環境に対していろいろ考えさせられるものがあるので,もう1つだけ.

前エントリー は,長い時間働くことを悪としたいわけではなく,要は「長い時間働いてもいいけど結果は出せよ」ということが言いたかったりします.

例えばプロスポーツ選手が,調子が悪い時に土日を返上して練習したとして,彼等に「休日出勤している」という意識があるだろうか?

どれだけがんばって努力しようと,翌日の新聞には勝者と敗者の名前が載ります.

「足が痛かった」
「風が強かった」
「一生懸命がんばった」
などと言い訳をしても,

Who cares?
Who won?

と言われる世界です.

そしてそれは,プロとして働いて飯食ってるなら,スポーツ選手に限った話ではないと思うわけです.

というわけでこれから日本に帰ります.


2007年11月8日木曜日

長い時間働けばいいってもんじゃない [memo]

「残業時間が多ければたくさん働いている」という風潮は,まったくどうしようもないと思う.

そもそもエンジニアという人種は,クリエイターであるべきで,時間とアウトプットは必ずしも比例しない.

例えるなら,エンジニアはあくまでも「小説家」であるはずなのに,「編集者」のような働き方が横行しているように思う.

時間じゃなくて結果を見ろよ,結果を.